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苗兆光:小企業的邏輯與大企業的邏輯

  我們給企業做咨詢,自己最大的局限在哪里?我們沒有大企業的體驗,如果稍不留神,教給企業的其實小企業的方式和思維;如果這種思維和方式被客戶固化下來,那他們就永遠做不大了。

  這個問題引發了我的思考:到底大企業的思維和方式是什么?現在,互聯網、自媒體、管理圈都在講:小企業應該怎么管?大企業應該是怎么回事?小企業要重機制、大企業要靠管理……諸如此類的句式很多,言之鑿鑿的說法也很多。但是正如任正非先生所講的,你要想成為大企業,必須按照大企業的方式去思考。如果小企業永遠按照小企業的方式玩,它怎么能夠成為大企業?這其中包含了一個很關鍵的命題,即我們怎么做到在企業小的時候,讓它懂得大企業的方式,不因為管理方式而限制它成長為大企業


管理是企業成長最持久的動力

  要回答這個命題,既少不了從前面幾位大咖的演講中汲取力量,他們講的既有前瞻性又有創新性;也離不開“以史為鑒”,去尋找傳統的力量。因為企業管理必須創新,同時也離不開傳承。

  所以我研究了過去的經典,并做了梳理,得出了一個看法:現在的企業賺錢,一般賺三份錢。

  一是風口利潤。你必須進入一個需求遠遠大于供給的市場,這時候有風口利潤可賺。所以雷軍說,企業到風口上,豬就會飛起來。企業站在風口上的時候,增長很快、賺錢也很快。多數成為大企業的企業,都是在某個時期進入了風口。我們去小米交流時,小米內部管理很亂,從進門到會議室,包括安排的對話嘉賓,基本處于無序狀態。但是小米五年時間做到700個億,足以說明它是成功的,這種成功在于借助風口力量,賺的是風口利潤。

  二是經營利潤。 2005年,我去紅塔做顧問,當時它已經業績下滑十年,但仍然是煙草行業的老大,盈利最高,管理效率卻非常低。比如提交一份報告,珠三角的企業你上午提交,它晚上就和你溝通了。

  紅塔的情況是,你周一給它提交,它說下周討論吧,你一催,它就說著什么急,反正給錢。營銷總監通知開會,讓大家到紅塔自己的五星級酒店等著,人齊了叫總監,結果總監說總裁有事找他,沒時間開了,你們在這里打兩天牌回去吧,以后再說。紅塔的管理效率這么低,但是非常賺錢。由此可見當年褚時健的厲害之處,就是做好了經營上的布局。

  中國最好的煙葉產在兩個地方,其中一個地方就是云南。褚時健非常了解云南的土壤,所以在改革開放初期,就和當地的煙農鎖定了長期的合同關系,通過“公司+農戶”的方式,控制了最好的煙葉。別的煙草企業都需要從云南進煙葉。紅塔在經營上的布局能夠拿到關鍵利潤,所以經營利潤掩蓋了管理效率的不足。

  三是管理利潤。以汽車行業為例。這個行業有什么風口利潤可賺嗎?其實已經很穩定了,中國局部市場出現風口,長城汽車這樣的企業起來了,但是大風口已經沒有了。像大眾、通用、豐田,品牌差不多,核心技術上相差無幾,經營拼得也很難,那就只有拼管理利潤。在管理上,如何讓我的單車成本比你低?一輛車的價格我和你一樣,但是我的成本低,我就賺錢多,這就是豐田的厲害之處。 

  企業賺的三份錢里,有了風口利潤,可以掩蓋經營和管理的不足;有了經營利潤,可以掩蓋管理上的不足。利潤也有層次高低之分。華為的管理能力強,它跟小米企業玩的時候,沒看清楚小米的打法時,小米就很厲害;當熟悉了小米的經營套路的時候,就采用類似的打法。從而將競爭引向拼管理效率,你再怎么講模式,講互聯網思維,它都給你變成拼成本、質量、研發速度。因為每個行業最后都要趨于穩定,最終還是要拼管理,所以說,管理是企業成長最持久的動力。


大企業的邏輯:業務標準化、人才專業化、管理職業化

  我研究大企業的方式,而不是去研究風口。盡管風口來了,每個企業絕不能躲它,一定要抓住,但是我一直覺得風口有運氣的成分。做企業有命運的邏輯和因果的邏輯,能不能趕上風口,命運的邏輯往往起作用更大,捕捉風口是極其困難的事。

  眾所周知,現在大熱的風口是人工智能,李開復在《人工智能》一書中講,作為最早一批搞人工智能的工程師,當年就沒有趕上風口,為什么呢?大家知道人工智能的核心是機器能聽得懂人類的語言,在語言層面上與人對話,早期研究思路是,工程師+語言學家,語言學家研究語言有什么規律,工程師把它變成代碼落實下來。

  每個高科技企業都大量投入給研究隊伍,但是發現識別率只是20~30%,基本上沒法用。后來IBM換了一個思路,因為語言學家都被別人請走了,找不到好的語言學家,怎么辦?IBM就利用統計的手段,建模,你只要一說這個語音,就把對應的詞關聯起來,最終建立一個模型。李開復在微軟也采用了這種模式,識別準確率提高到40~50%,因為數據不夠。最近風口來了,因為大數據來了,互聯網形成了大數據。

  例如訊飛輸入法,每個使用訊飛輸入法的人,發現識別錯誤的字,然后改過了,就會被記錄下來,形成統計數據,統計數據量越來越大,識別準確率會越來越高,智能化才真正來了。風口形成需要有很多條件,不是你能做準備的。但是第一代工程師就錯過了這個風口,只能望而興嘆了。

  做企業同樣有命運的成分,命運的邏輯我們參不透,我們只能研究因果邏輯。在互聯網時代,工業時代遺留下來的大企業的方式是什么?研究因果邏輯,要去研究已經被證明的模式。

  因此我就去研究大企業成長發展的邏輯,研究工業時代到底給管理、給知識、給社會文明遺留下什么,哪些變哪些不變?其中大企業的邏輯是什么?在工業時代,大企業遵循三個內在邏輯:業務標準化、人才專業化、管理職業化。

 第一,業務標準化。

  這是福特給我們的經驗。從福特汽車開始有了大企業,“大市場+大規模分銷+大規模生產”,這是它在業務上的一個基本邏輯。做小市場永遠做不了大企業,沒有一個大企業是由一堆小市場堆起來的。大市場為大規模銷售提供了條件,大規模銷售的另一個條件是大規模生產。因為你要擴大銷售,所以在價格上要滿足普遍消費者的要求。大規模生產能夠降低成本,使得價格上有滿足普通消費者的空間。這個業務邏輯到現在互聯網也沒有顛覆。小米的產品線那么長,還在搞生態鏈,其實它的頂層邏輯上,自己做的產品還是要選擇大量的、重復購買的,那些外圍的產品它不會自己做。

  由此可以也得出一個組織上的邏輯——業務標準化。沒有標準化就沒有規模化,這是工業時代留下的一個管理原理。。福特所做的所有工作,是把業務標準化。它把制造一輛車變成2000多項工作,2000多項工作,有幾十項是一條腿就可以干的,有幾項是沒有手可以干的。標準化是規模化的基礎,也是組織協作的基礎。沒有標準化就沒有協作,無論我們將來做分布式也好、生態鏈也好,還是做平臺+項目的組織形式也好,內部協作的方式都需要建立在標準化的基礎上。


 第二,人才專業化。

  企業要想做大,必須資源獲取簡單,如果企業在做大的過程中,有某一類資源很難獲得,就永遠會卡著它的增長速度。比如樂視,對資本的需求量太大了,資源獲取不到的時候,模式就崩盤資源千差萬別,回到組織邏輯里面,就是人才專業化。這一條原理和第一條原理緊密聯系,業務標準化,使得企業可以更簡單便捷地獲得專業化的人力資源,同時為大組織之間的協作打下基礎。沒有標準化、專業化就很難獲得人才。有的企業,提拔人到中年的45歲的總經理,還猶豫再三,還要培訓,還要老板扶上馬走一程,這說明你的業務太復雜、人才不能專業化,成長起來就會很慢。但是在阿里這樣的企業,一個85后的33歲的人,就提拔成為淘寶的總經理,可見淘寶內部人才成長遠快于傳統企業。這其中暗藏著大企業的邏輯。


 第三,管理職業化

  福特創造了大規模生產,但在上世紀30年代遇到了障礙。他解決了生產的標準化、人才的專業化問題,在業務出現瓶頸時,新業務卻發育不出來。他限制了自己,沒有解決企業家個人的障礙。斯隆解決了這個問題,斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書中主要講了兩件事:一是企業如何建立事業部,如何復制新業務;二是管理怎樣職業化,一個企業家怎樣帶著職業化的團隊把業務做起來。斯隆打敗福特,實質是一群人打敗一個人的戰爭,因為管理職業化之后,組織復制簡單,企業就能快速壯大發展。

  工業時代遺留下來的無非就是這三條原理。互聯網生態下,不用一個一個案例推敲,大量的管理還是圍繞這三條來做的。最近這幾年涌現出來的大企業在本質上沒有改變大企業的管理方式,也沒有超越這三條原理。利潤分享也好、股權激勵也好、事業合伙人也好,本質上講的是管理職業化中存在的代理問題和激勵問題。你和股東不是一條心,管理權怎么給你,是要通過機制解決的問題。現在的人工智能,不是在搞小訂單化嗎?這個方式和大規模生產的兩次演進密不可分。從福特演進到豐田,豐田的精益生產解決了柔性化生產問題,把大規模的最小規模降低了。人工智能、智能化生產、工業4.0雖然進一步降低最小規模,其中原理依然沒有改變。

 

案例:華為的邏輯

  中國企業一直在朝這個方向努力。我們通過下面兩張圖來看華為的做法。1996年以后,在華為完成二次創業的過程中,一直沿著這個思路走,進行了三個業務過程的梳理,其實就是實現業務流程化和標準化。同時,人力資源管理的核心是實現管理職業化和人才專業化。現在企業學習華為,開始學它的任職資格、薪酬系統,而任正非當年的講話,一直強調的是管理職業化和人才專業化,當時華為在人力資源管理上導入的4P模式,包括職位評價系統、薪酬管理系統、職業訓練體系、績效評價系統。其根本目的是引導、刺激和訓練員工走專業化路線,按照業務標準化的要求讓人來滿足職位要求。


  華為的人力資源在1998年時做完了4P,當時做得不夠徹底。在以后數年里不斷深化這個體系,讓員工在工作模板化的基礎上,培訓推動+標準牽引,一步一步上臺階,從初做者到有經驗者,最終一步步成長為領導者或者專家,達到職業化標準(包括資格標準和行為標準)。華為人力資源管理深化的核心是引導“專業化與職業化”。可以說,從早期引入英國任職系統,到給員工建立職業化通路,華為選擇的道路,暗藏著它走向大企業的邏輯。


小企業的邏輯:服務定制化、用人灰度化、管理機制化

  去年中國企業財富500強里,第500名做到120億,2016年是100億。以我們的標準來看,100億的企業還屬于中間規模企業,沒有走上大企業的路子。華為1999年做到120億,那時它的大企業路線并沒有完成,各項職能沒有建立起來。中國有4000萬家企業,大企業并不多。好比我們上大學時,清華、人大,還有很多普通的高校,都會在你進校時講,學校培養了很多名人、偉人、中央委員、科學家,以至于我們進大學的時候,都以為自己會成為一個偉人,實際上多數人畢業后都是普通人。企業成長邏輯也是如此,4000萬家企業里,500多家過百億的,無非就是這個概率。

  那么問題來了,企業成長的道理很簡單,為什么大多數企業都跨越不過去,成長不起來?命運不佳,沒有趕上風口、大市場,這是一個原因。更重要的原因是,企業沒有找到對的方式,才沒有跨越過去。

  當年華為所處的市場里,僅深圳市,就有18家企業跟華為一樣做代理業務,這些企業現在都沒有了。它們和華為處在同樣的風口上,卻沒有實現跨越。對于大部分沒辦法跨越的小企業來說,讓它按照大企業的方式去做是害了它。它沒有這個質地,沒有市場基礎。大量的企業是小企業,小企業的管理方式是什么?大致也有三條:

  第一,服務定制化。小企業的邏輯是,客戶就是上帝,我要聽客戶的,客戶要什么我給什么,我專門給你定制,我比別家好就是我的體驗好。所以能力永遠是小企業的瓶頸,因為它任由客戶折騰。華為當年也說所有都按照客戶要求做,客戶給訂單,客戶是衣食父母。華為請IBM提供咨詢,IBM說除非你不想做大企業,否則就不能無條件滿足客戶的要求。華為引入IPD,實現業務標準化,解決的就是這個問題。

  第二,用人灰度化。小企業認為資源就是財富,所以遷就個人。發現某個人可用,可以為其量身定制福利體系,量身定制工資體系,量身設計職務、工作。小企業的這種方式,就是用人灰度化,容易導致山頭主義,老板都沒辦法搞定。1994年華為也出過這種問題,任正非的辦法是削藩,搞市場大辭職。不解決這個問題小企業永遠做不大。

  第三,管理機制化。做咨詢時,你跟小企業說管理必須簡單,不能折騰,它一定很高興。你說經營大于管理,它就更高興了,就會認為不用搞管理了。它們的管理機制化,不重視管理。銷售用提成制,生產用計件制,研發也搞提成,等等

  機制先于管理,機制是很重要的一件事,但是沒有管理走不到大企業的水準。管理過于簡單,追求極致的簡單是小企業的方式。沒有機制,管理無效,我們也無法通過機制的方式協調很多事,況且在企業內部,不是什么事情都可以用機制協調。它必須借助于管理的手段推進。小企業的可能情況是,做每個事情都先考慮錢怎么分,還沒琢磨明白呢,其實仗早打完了。大企業遇到事情,必須靠管理,讓你做某個工作,你不去的話就換人。如果小企業不改變方式,就無法長成大企業。


小企業想成為大企業,一定要有成長思維

  小企業面臨著一個悖論:管理上如果向大企業看齊,成本就會很高,但一味按照小企業的方式去做,它就長不大。如果一個小企業想做大,應該怎么做?從小企業到大企業,這個過程當中我們應該怎么辦?2014年公司組織項目經理精訓班,我講過咨詢中的成長思維、動態思維。前兩年也在會議上講過增長思維,以及如何用增長的思維看管理。小企業想成為大企業,一定要有成長思維。什么叫成長思維?

  首先,以未來視角,在現實當中妥協。成長思維一定是著眼于未來的。華為在做基本法之前做考核咨詢時,彭老師他們就給華為提了一個解決方案:廢除提成制,啟用業績評價體系。1994年以后,華為就沒有提成制了。當年的KPI顯示,一個業務員的銷售收入指標在考核中占比不超過20%,其他多是過程性的、非財務的指標。這個結果根源于任正非的未來導向思維。他認為,評價一定是基于戰略的,搞提成制其實等同于降低了管理的合法性,很容易形成一種錯誤的認識,我完成了指標,拿我該拿的錢,沒完成指標,你扣我該扣的錢,其他事少管。當年華為基于戰略做的評價體系,也不是一步建起來的,早期它的戰略管理能力沒那么強,到了2000年才用平衡計分卡的方式,陸續建立起基于戰略的評價體系。華為一直是按照未來導向,同時基于現實的條件一版一版迭代。

  我們給企業做顧問時,會設計一個方案給它,但其實這個方案不是最重要的,重要的是我們要跟客戶談,未來你要達到什么狀態,現在這個方案只是向現實條件妥協的狀態,我們要放眼未來往前走。現在很多企業遇到的麻煩,是它把這個方案一直當成一成不變的、100年不動搖的方案。建立一種機制,搭一個平臺,讓別人都干,我袖手旁觀還能掙大錢,這是一種理想的狀態,但這個狀態其實不可能存在。企業有一個理想、觀念,循路前行的時候,它的評價體系是不斷接近那個理念的,這才是以未來視角引領現實。

  其次,以動態的視角,在滾動中迭代。沒有一成不變的方案,比如華為的價值觀所推崇的奮斗者,其識別的標準是有迭代的。華為只知道理想的人才是奮斗者,但是在早期公司有今沒明的時候,識別奮斗者的標準很簡單:誰買公司的股權誰就是奮斗者。你敢把錢砸在這里就是奮斗者,就是公司的命運共同體。后來華為遇到了難題,股票值錢了,投資變成了一種福利,而不是奮斗者的象征了,新的識別標準變成了無條件加班。華為奮斗者的標準是在現實當中動態調整的。

  成長思維是一種不斷反思和改進的狀態。作為一個小企業,要走向未來,必須不斷審視自身的管理系統,否則你的管理系統將從基因上限制你的成長。從這個角度看,成長思維中包含著變革的思維。下圖是我做的華為變革的系統架構,可以看出,華為強大的變革基因所推動的迭代更新。

  其實在小企業的狀態下,很難預見到何時能成為一個大企業,前面提到的數據已經說明成為大企業是小概率事件。但是一旦發現大的機會來了,風口來了,你提前站在那里了,怎么辦?你要變革,要有走向大企業的方式。所以在我們的企業成長模型里,創業階段到機會成長階段,變革的要點是活下去。創業的時候其實不知道自己能成為大企業,活下去是最重要的,要能拿到訂單,打到老虎吃老虎,抓住老鼠吃老鼠。

  不是所有企業都能夠成為大企業,少部分企業遇到機會窗打開的時候,能不能在管理上適時的變革,從而走向一個大企業?比如華為,如果不整理它的業務,把原來小企業的習慣在這時進行變革,它就沒辦法擁有今天在行業領域的地位。變革很重要,變革過程中,組織怎么保證,機制上怎么建,有沒有自己的方法論、價值觀、哲學基礎,這些都是關鍵的問題。變革思維要以系統為視角,用專業的方法去做,即使在操作過程中專業必須向現實打一點折扣,做一點妥協,它仍然會有效地推動企業成長。


善志教育善以繼志,授人以漁


             

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編輯時間:2019-01-17 17:42 作者:czj 瀏覽量:0
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